1、 優(yōu)化集團(tuán)管控模式

根據(jù)管控模式評估工具，確定該集團(tuán)管控模式應(yīng)以戰(zhàn)略管控為主、運(yùn)營管控為輔的混合型管控模式。通過對集團(tuán)戰(zhàn)略和各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的分析，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，明確水務(wù)集團(tuán)12條業(yè)務(wù)條線的管控模式，并清晰界定每個管控要點(diǎn)集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)分配，明確集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，有效解決“集而不團(tuán)”問題。

2、 優(yōu)化組織體系

在集團(tuán)管控模式和權(quán)責(zé)體系確定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團(tuán)總部與子公司的組織架構(gòu)。集團(tuán)總部的組織架構(gòu)重點(diǎn)落實(shí)縱向的權(quán)責(zé)劃分，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，按照各業(yè)務(wù)條線的管控要點(diǎn)設(shè)計集團(tuán)總部的職能和相應(yīng)的部門設(shè)置。子公司層面則從標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的目的出發(fā)，從總資產(chǎn)、利潤、營收、安全生產(chǎn)與保供職責(zé)等維度設(shè)計分層分類的部門設(shè)置模型，并明確部門設(shè)置原則，形成上下、左右職能對應(yīng)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，運(yùn)作順暢，統(tǒng)一的組織體系。

3、 優(yōu)化崗職體系

崗職體系優(yōu)化即定崗定編定責(zé)，“三定”是承上啟下的關(guān)鍵步驟，對上需承接各部門職責(zé)，對下將對接人才選拔和激勵機(jī)制設(shè)計。定崗主要結(jié)合流程分析和企業(yè)現(xiàn)有部門職責(zé)、工作量和任職者的情況，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿及同規(guī)模水務(wù)企業(yè)，合理確定集團(tuán)總部各部門的崗位設(shè)置，并對崗位設(shè)置進(jìn)行科學(xué)分類，明確下屬子公司的定崗原則。

定編從“宏觀”與“微觀”兩個層面設(shè)計，宏觀定編主要根據(jù)卓斯瑞行業(yè)數(shù)據(jù)庫，從人均產(chǎn)值、人員總數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)比例等與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照精干高效原則并充分考慮未來技術(shù)升級對企業(yè)人員的影響，合理確定集團(tuán)總部每個崗位的編制，并明確下屬子公司的定編原則，確定整體人員編制與結(jié)構(gòu)比例；微觀定編主要對可量化的崗位提出定編模型及定編標(biāo)準(zhǔn)，確保各崗位人員的合理配置。

定責(zé)主要通過崗位分析（工作職責(zé)、工作關(guān)系、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等），運(yùn)用職能分解的工具，明確集團(tuán)總部及子公司各崗位的職責(zé)，并確定各崗位任職條件（必備的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等）。重點(diǎn)是崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，形成集團(tuán)與子公司上下、左右崗位職能對應(yīng)。

4、 優(yōu)化薪酬績效體系

在薪酬績效體系設(shè)計階段，重點(diǎn)搭建一體化的薪酬體系，薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)則按照“邁小步、不停步”的方法分步實(shí)施，逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

薪酬模式重點(diǎn)搭建“以崗位為基礎(chǔ)，以能力為驅(qū)動，以績效為導(dǎo)向”的薪酬體系。通過崗位價值評估工具確認(rèn)崗位價值序列，設(shè)計“一崗多薪”的寬帶薪酬模式，搭建專業(yè)技術(shù)及操作技能兩條職業(yè)發(fā)展通道，建立積分進(jìn)檔機(jī)制及調(diào)薪規(guī)則，重點(diǎn)突出“學(xué)歷、職稱技能等級、內(nèi)訓(xùn)師級別、工齡”四個條件。對抄表、維修、探漏、施工、工程管理等可量化的崗位設(shè)計計件工資模式，并統(tǒng)一計件工資標(biāo)準(zhǔn)，提升內(nèi)部薪酬體系的公平性與激勵性；我們秉承“平穩(wěn)過渡”的原則，幫助集團(tuán)進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計并進(jìn)行薪酬套改，在薪酬總額可控的基礎(chǔ)上確保員工的利益，同時倡導(dǎo)多勞多得。

我們?yōu)榧瘓F(tuán)建立了公司整體層面的自上而下的績效管理體系、績效考核指標(biāo)體系和績效管理權(quán)責(zé)體系；考核覆蓋全員，既包括了對組織的績效考核，也包括了對崗位的績效考核；既包括了基層一線員工，也包括了對一般管理人員和中干崗位的績效考核；績效考核結(jié)果不僅與當(dāng)期的薪酬掛鉤，還與薪酬晉升、職位調(diào)整等相關(guān)領(lǐng)域掛鉤，是標(biāo)準(zhǔn)化的又結(jié)合各子公司個性化的績效管理體系。